Примерный план работ при моделировании бизнес-процессов
Данный документ является руководством для сотрудников организации, которые проводят у себя описание бизнес-процессов в рамках создания СМК. Документ взят из реального проекта.
1 Термины и определения
В тексте идут следующие определения:
Группа аналитиков — группа сотрудников компании, которые описывают бизнес-процессы: проводят интервью, оформляют результаты и т.д.
Координатор моделирования — сотрудник, ответственный за создание модели процессов предприятия, координацию группы аналитиков.
Эксперт — сотрудник, непосредственно участвующий в описываемом процессе.
2 План работ при моделировании бизнес-процессов
Мы советуем опрос проводить стандартным образом для всех типов источников информации. Наша цель — формализировать этот процесс так, чтобы максимизировать поток информации и предупредить возникновение ситуаций, мешающих достигнуть цели опроса. Для этого мы рекомендуем следующий подход:
| № |
Выполняемые работы |
Участвующие лица |
Место |
Время |
Результат |
|
1. |
1. Группа аналитиков |
Любое |
1 час |
Программа встречи (время, эксперт, вопросы). |
|
|
2. |
1. Эксперт (начальник подразделения, начальник участка и т.д.) |
Любое Желательно рабочее место эксперта |
1-1,5 часа на одного эксперта |
Информация, написанная со слов эксперта (чаще всего текст, пометки и т.д.) |
|
|
3. |
1. Группа аналитиков |
Рабочее место за инструментом бизнес-моделирования |
0,5-2 дня |
1. Записи в виде кросфункциональных диаграмм, словарь объектов. |
|
|
4. |
1. Эксперт |
Любое |
0,5-2 дня |
Согласованный вариант диаграмм. |
|
|
5. |
Анализ хода выполнения бизнес процессов, согласно построенным моделям |
1. Эксперт |
Любое Желательно рабочее место эксперта |
1 час |
Вариант диаграммы, готовый к утверждению. |
2.1 Подготовка
Подготовка поможет вам оптимизировать время, которое вы проведете с источником информации, и получить надежный поток информации. Мы рекомендуем следующие шаги:
a. выберите нужного собеседника;
b. договоритесь о встрече;
c. установите предварительную программу встречи;
d. изучите сопутствующую информацию;
e. согласуйте свои действия с группой проектирования (координатором бизнес-моделирования).
а) Выбор собеседника является первым и самым важным шагом. Согласуйте свой выбор с координатором бизнес-моделирования.
б) После выбора собеседника договоритесь с ним о встрече. Установите цель встречи и ограничьте беседу в пределах часа или менее. Если тематика обширна, найдите способ разбить беседу на несколько часовых встреч.
в) Установите программу беседы сразу же, как договоритесь о встрече. Определите круг обсуждаемых проблем и запишите конкретные вопросы, особенно те, на которые необходимо получить ответы для продолжения работы.
г) В ходе формирования программы изучите доступную исходную информацию.
2.2 Проведение опроса
В проведении опроса самое важное правильно организовать и поддерживать поток информации от эксперта к вам. Мы советуем потратить время на обдумывание верного начала опроса, при сборе информации по возможности использовать записи, заканчивать разговор плавно.
Начиная разговор, не забудьте представиться и сформулировать цель встречи. Это поможет избежать недоразумений и даст беседе правильное направление. Кроме того, обговорите возможность ведения записей. Заверьте эксперта в конфиденциальности беседы и в том, что впоследствии ему будет предоставлена возможность внести поправки в ваши записи. Затем сформулируйте первый вопрос. Помните, что первый вопрос часто задает тон всему разговору, поэтому хорошо продумайте его.
Собирайте информацию, делая записи обо всем (о специальных терминах, взаимосвязях между частями системы и т.п.) и ограничивая время беседы. Запишите функции и данные, попытайтесь набросать диаграмму. Поддерживайте поток информации, задавая вопросы, которые уточняют и подтверждают ответы. Вопросы, которые могут помочь уточнить или подтвердить полученную информацию, должны быть сформулированы следующим образом:
- Можете ли Вы привести пример?
- Когда это произошло?
- Есть ли у этого правила исключения?
- Можете ли Вы привести какие-нибудь цифры в подтверждение Ваших слов?
Прежде всего — не возражайте. Никогда не задавайте наводящих вопросов или вопросов с короткими ответами "да" или "нет". Вместо этого записывайте то, что вам говорят, и просите подвести итог или дать пояснения. Вы получите от опроса больше, если вы дадите эксперту возможность говорить то, что он хочет сказать, а не то, что вы хотите услышать.
Завершение опроса
Следите за возникновением следующих ситуаций:
- вы уже получили достаточно информации;
- вы получаете большой объем неподходящей информации;
- обилие информации вас подавляет;
- эксперт начинает уставать;
- у вас с экспертом часто возникают конфликты.
Любая из этих причин — достаточное основание для завершения беседы.
Когда вы считаете нужным закончить опрос, завершайте беседу плавно. Кратко подытожьте основные пункты и сделайте обзор полученных сведений, которые могут быть опущены или неверно истолкованы. Договоритесь о времени следующей встречи, если она нужна.
Поставьте эксперта в известность, когда и как вы собираетесь использовать полученную информацию и когда вы пришлете ему материал на рецензирование.
2.3 Оформление результатов
Старайтесь всегда оформляйте материалы опроса сразу же после встречи с экспертом. В этом случае немедленно возникает обратная связь, и вы минимизируете возможность потери важной информации. Просмотрите и закончите ваши заметки, а потом составьте словарик как средство определения новых понятий и терминологии. Затем набросайте диаграмму, определяя, какие еще следует задать вопросы и какие области исследовать.
2.4 Согласование проекта модели с экспертом
Как можно скорее сделайте хорошие копии выполненных диаграмм и словарика, сформируйте из них небольшой пакет материалов для рецензирования (папку) и отдайте ее эксперту (в электронном или бумажном виде).
Дайте время эксперту на анализ и рецензию полученных диаграмм (0,5-2 дня). По истечению этого срока организуйте встречу с экспертом. Исправления, внесённые экспертом, должны быть им обоснованы.
В случае большого количества исправлений – внесите их и повторите согласование до тех пор, пока не будет выработано единое видение хода процесса. (В случае возникновения трудностей обращайтесь к координатору моделирования).
2.5 Анализ хода выполнения бизнес-процессов, согласно построенным моделям
После получения диаграммы хода процесса в первом приближении, согласованную с экспертом проведите анализ хода выполнения процесса. Особое внимание обращайте на:
- Входящие потоки (документы, ТМЦ) процесса.
- Управляющие воздействия процесса.
- Выходящие потоки процесса.
3 Советы для успешного интервью
Проводя интервью, думайте стратегически. У вас есть цели, которых вы должны достигнуть за ограниченное время. Ниже приведены семь опробованных приемов, которые помогут вам добиться того, что требуется от интервью.
- Добейтесь того, чтобы начальник вашего собеседника организовал интервью. Важно, чтобы босс того, с кем вы собираетесь проводить интервью, объяснил ему, что это важно. В этом случае ваш собеседник с меньшей вероятностью станет водить вас за нос.
- Проводите интервью парами. Очень непросто провести эффективное интервью в одиночку. Вы можете быть так заняты составлением записей, что у вас не будет времени задавать правильные вопросы. Вы можете упустить невербальные знаки со стороны вашего собеседника. Иногда для двух интервьюеров полезно меняться ролями спрашивающего и записывающего. Этот подход особенно эффективен в том случае, если один из вас имеет какие-то специфические знания, о которых идет речь. Более того, всегда хорошо иметь несколько разных взглядов на то, что на самом деле происходит во время интервью. В этом случае убедитесь, чтобы, кто бы ни записывал беседу, он всегда подкреплял записи мнением своего коллеги.
- Слушайте, а не командуйте. В большинстве интервью вы задаете вопросы, на которые не отвечают просто «да» или «нет». Вам нужны исчерпывающие ответы, содержащие как можно больше информации. Единственный способ добиться этого – слушать. Говорите как можно меньше, только лишь для того, чтобы остаться в рамках плана. Помните, что ваш собеседник знает о своем подразделении гораздо больше, чем вы, и большинство представленной им информации будет так или иначе полезно.
- Задавайте открытые вопросы. Если вы будете задавать вопросы с ответами «да» или «нет», или закрытые вопросы, то это все, что вы получите. Задавая открытые вопросы, вы всегда добьетесь лучшего результата.
- Перефразируйте, перефразируйте, перефразируйте. Всех консультантов McKinsey учат, что перед тем, как закончить интервью, они должны перефразировать и произнести вслух уже полученные ответы. Я даже не могу выразить, насколько это важно. Большинство людей не думают и не выражают свои мысли в законченной форме. Они блуждают, прыгают с одного на другое и смешивают важные вещи с незначительными. Если вы перефразируете их, структурировав уже сказанное, они могут ответить, верно ли вы их поняли. Такой прием также позволяет интервьюируемому добавить информацию или развить важные пункты.
- Не задавайте слишком много вопросов. Есть две причины, по которым не следует спрашивать обо всем подряд.
- Первая – вы можете получить эту информацию. Когда вы готовите план интервью, то старайтесь сузить круг вопросов, сфокусировав свое внимание на двух или трех наиболее важных. Если вы, например, зададите своему собеседнику вопрос об отрасли в целом, то потом вам придется пробираться через всю предложенную вам информацию, чтобы вычленить то, что вам действительно нужно. Если это вообще будет возможно.
- Вторая — вы не должны стать той соломинкой, которая сломает хребет верблюду. Помните, что быть интервьюируемым, особенно в контексте бизнес-проблем, не очень-то и приятно. Если к этому непростому состоянию вы добавите еще и чрезмерное давление, то вы можете добиться того, что ваш собеседник откажется сотрудничать и даже проявит враждебность. Вы никогда не знаете, когда вам придется вновь обратиться к этому человеку, и поэтому не хлопайте за собой дверью.
4 Типовые вопросы
Мы рекомендуем, чтобы Вы начинали с общих вопросов и только потом двигались к специфическим. Не начинайте сразу же с личных вопросов, не спрашивайте: «За что вы отвечаете?», «Сколько лет вы работаете в компании?». Начинайте с нейтральных вопросов, скажем, с вопросов о функциях выполняемых подразделением. Это поможет «разогреть» интервьюируемого и наладить с ним контакт.
Решив, какие вопросы вам необходимо задать, добавьте к ним еще несколько таких, на которые вы уже знаете ответы. Это звучит странно, но такой прием очень полезен. В делах, где речь идет о фактах, такие «контрольные вопросы» позволят вам убедиться в откровенности и (или) компетентности вашего собеседника.
Правило 6 вопросов
| Что? |
|
| Почему? |
|
| Когда? |
|
| Где? |
|
| Кто? |
|
| Как? |
|
ОБЯЗАТЕЛЬНО уточняйте ответы при помощи следующих вопросов:
- Можете ли Вы привести пример?
- Когда это произошло?
- Есть ли у этого правила исключения?
- Можете ли Вы привести какие-нибудь цифры в подтверждение Ваших слов?
Какие документы вы получаете от других подразделений?
От кого Вы их получаете (должность)
Какие документы Вы передаетё в другие подразделения? Кому? (должность)
В каком виде Вам поступают указания от руководства? На каких этапах Вы ими руководствуетесь?
Вопросы, выявляющие область результатов
Потребителем какого/каких процессов Вы являетесь?
По каким параметрам Вы можете оценить работу процессов, потребителем которых Вы являетесь?
Что для Вас Важно в выходах этих процессов? Какие параметры являются ключевыми?
Кто является потребителем Вашего процесса?
Как Вы считаете по каким параметрам можно оценить Ваш процесс?
Какие параметры являются ключевыми в Вашем процессе?
В заключение в вашем опросе может быть то, что называется типичным вопросом McKinsey. Когда вы закончите задавать все заранее подготовленные вопросы или же закончится время интервью, отложите ваши бумаги в сторону и спросите: "Есть ли что-то еще, о чем бы вы хотели рассказать мне или я забыл у вас спросить?". Чаще всего интервьюируемые говорят, что нет, но все же иногда случается, что вы находите золотую жилу. Помните о том, что те, с кем вы разговариваете, знают свою организацию, подразделение и департамент значительно лучше вас. Они могут знать, о каких проблемах избегает говорить высший менеджмент, кто и какие вопросы проталкивает, и где "закопан скелет". И иногда, если вам повезет, они расскажут вам об этом.
Автор: Дмитрий Тетервак, ООО "Институт качества"